"全過程工(gōng)程項目管理",我(wǒ)來啦!
一(yī)、全過程項目管理包括哪些内容？
全過程項目管理趨勢：工(gōng)程總承包、全過程工(gōng)程咨詢、idi保險-工(gōng)保網
建設工(gōng)程項目管理，是以完成建設任務爲目标，對建設工(gōng)程項目全過程進行合理高效地計劃、組織、控制與協調的系統管理活動。
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從内容上來看，建設工(gōng)程項目管理包括撰寫項目建議書(shū)、組織性研究設計、進行相關工(gōng)程設計、從工(gōng)程施工(gōng)開(kāi)始到竣工(gōng)投産全過程的管理工(gōng)作；
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從環節上來看，建設工(gōng)程項目管理包括前期項目決策階段、可行性研究階段、設計階段、施工(gōng)階段、運營階段；
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從主體(tǐ)上來看，建設工(gōng)程項目管理涉及業主、勘察單位、設計單位、監理單位、施工(gōng)單位、供應商(shāng)單位等多方建設活動主體(tǐ)。
通過上述概念特點可知(zhī)，建設工(gōng)程項目管理是一(yī)個整體(tǐ)的過程，雖然分(fēn)爲不同管理階段，但相互之間存在密切聯系，不可間斷。因此，成熟的項目管理活動應具有統籌性、集成化、全過程管理的特點。項目管理者能夠充分(fēn)調動各類建設資(zī)源、協調各方建設活動主體(tǐ)、優化設計施工(gōng)方案、防範應對各類工(gōng)程風險，最終實現既定的質量、安全、進度、投資(zī)管理目标，完成項目建設。
我(wǒ)國建設工(gōng)程項目管理工(gōng)作的發展時間較晚，自上世紀80年代發展至今，主要經曆了“學習引進”、“試點研究”、“總結推廣”、“完善深化”與“創新發展”五大(dà)階段；初步實現了建設工(gōng)程項目管理工(gōng)作的系統化、市場化與規範化。
但從項目管理的統籌性、集成化、全過程管理發展來看，盡管1988年國家開(kāi)始試點實施工(gōng)程監理制度，在制度設計中(zhōng)工(gōng)程監理的監管職能可以覆蓋項目前期可行性研究、設計、施工(gōng)直至項目交付使用的全部建設過程，且監管權限包括質量控制權、進度控制權、投資(zī)控制權與安全控制權，即對項目建設實行全過程統籌管理。但在實踐發展過程中(zhōng)，工(gōng)程監理的職能作用卻局限在施工(gōng)階段的質量安全管理。同時，無論在工(gōng)程承包、工(gōng)程咨詢，還是工(gōng)程保險等領域，其管理工(gōng)作都呈現階段性、分(fēn)散管理特點，整體(tǐ)上尚未形成具有統籌性、集成化、全過程的項目管理特點。
但值得注意的是，近年來國家在建設工(gōng)程領域大(dà)力推進工(gōng)程總承包、全過程工(gōng)程咨詢管理等模式；鼓勵引導保險力量參與項目建設，發揮有效風險管理服務，推進idi工(gōng)程質量潛在缺陷保險、安全生(shēng)産責任保險的實踐應用，這些政策舉動與行業發展趨勢表明我(wǒ)國建設工(gōng)程項目管理已開(kāi)始向着成熟項目管理模式轉型發展。
1、工(gōng)程總承包&全過程工(gōng)程咨詢
工(gōng)程總承包是指承包商(shāng)受業主委托，按照合同約定對工(gōng)程項目的勘察、設計、采購、施工(gōng)、試運行（竣工(gōng)驗收）等實行全過程或若幹階段的承包。工(gōng)程總承包商(shāng)對承包項目的成本、質量、進度、安全等要求和目标實現負全面責任，可以将合同中(zhōng)的部分(fēn)工(gōng)作分(fēn)包給分(fēn)包單位，但對分(fēn)包所負責的工(gōng)作承擔連帶責任。
在這種承包模式下(xià)，工(gōng)程總承包商(shāng)能夠對各方建設活動主體(tǐ)、各階段建設任務、各項建設資(zī)源進行統籌管理，優化配置，克服傳統承包模式下(xià)，設計、采購、施工(gōng)、試運行相互制約和脫節的矛盾問題。實踐證明，工(gōng)程總承包管理模式有利于項目管理者對工(gōng)程質量、成本、進度與安全進行綜合控制，從而實現縮短工(gōng)期、降低投資(zī)、保證質量，提高整體(tǐ)項目管理水平的目的。
從傳統工(gōng)程承包到工(gōng)程總承包，分(fēn)散的階段性工(gōng)程管理模式開(kāi)始向着打通各個建設環節、各方建設活動主體(tǐ)的全過程統籌管理模式轉型發展，符合現代工(gōng)程管理工(gōng)作的真實内涵。
全過程工(gōng)程咨詢，是指業主在項目建設過程中(zhōng)将工(gōng)程咨詢業務整體(tǐ)委托給一(yī)家企業，由該企業提供項目策劃、可行性研究、環境影響評價報告、工(gōng)程勘察、工(gōng)程設計、工(gōng)程監理、造價咨詢及招标代理等工(gōng)程咨詢服務活動。
全過程工(gōng)程咨詢服務的“前身”也出自分(fēn)階段的傳統工(gōng)程咨詢管理服務，其實質是将原本勘察、設計、招标、監理、造價、施工(gōng)等不同環節的咨詢服務進行有效整合與突破，最終形成能夠爲項目管理者提供包括立項、規劃、勘察、設計、招标、造價、監理、施工(gōng)等全流程咨詢服務的綜合管理服務。
需要注意的是，全過程工(gōng)程咨詢并非将各個建設環節的原有工(gōng)程咨詢服務簡單羅列，而是将各階段有機結合起來的全方位、全過程咨詢服務。
2、idi保險&安責險
工(gōng)程保險是上世紀80年代開(kāi)始，國家在建設工(gōng)程領域大(dà)力推進的一(yī)項重要風險管理制度，主要包括建設工(gōng)程綜合财産保險、工(gōng)程質量保險、安全生(shēng)産保險、職業責任保險、工(gōng)程保證保險、第三者責任保險及其它相關保險。其保險賠償功能，能夠爲相關建設活動主體(tǐ)（業主、承包商(shāng)、施工(gōng)人員(yuán)）包括項目本身在意外(wài)事故中(zhōng)遭受的損失損傷提供有效賠償保障，幫助其恢複生(shēng)産生(shēng)活，促進項目順利完工(gōng)。
當然，成熟工(gōng)程保險制度擁有的保險保障功能，并不隻局限于風險事故後的賠償保障，還包括有效的事前風險防範與事中(zhōng)風險管理，即全過程風險管理服務。我(wǒ)國工(gōng)程保險制度的起步時間較晚，長期以來，保險保障服務主要圍繞保險理賠展開(kāi)。但近年來，随着國家日益重視保險力量在工(gōng)程質量與安全生(shēng)産管理中(zhōng)發揮的作用，具有全過程風險管理服務的工(gōng)程險種也相繼誕生(shēng)，并快速發展。
idi工(gōng)程質量潛在缺陷保險
idi工(gōng)程質量潛在缺陷保險，是以房屋住宅在保修範圍與保修期限内，因設計、材料、施工(gōng)等原因導緻出現的工(gōng)程質量潛在缺陷爲保險标的的工(gōng)程質量保險。其保險特點即是引入了覆蓋建設工(gōng)程全生(shēng)命周期的質量風險管理服務（tis服務）。tis服務能夠對建設工(gōng)程從前期設計階段、建設實施階段到運營管理階段進行全過程的動态質量風險管理。
安全生(shēng)産責任保險
安全生(shēng)産責任保險，是指以被保險企業在生(shēng)産經營過程中(zhōng)因疏忽過失而發生(shēng)安全生(shēng)産事故，造成其雇員(yuán)和第三者的人身傷亡及第三者财産損失時應承擔的經濟賠償責任爲保險标的的責任保險。同idi工(gōng)程質量潛在缺陷保險一(yī)樣，安全生(shēng)産責任保險也引入了全新的安全生(shēng)産風險管理服務。由第三方專業安全生(shēng)産風險管理服務機構，爲項目安全生(shēng)産提供覆蓋全建設周期的有效安全生(shēng)産風險管理服務。
無論idi的tis質量風險管理服務，還是安全生(shēng)産責任保險的安全生(shēng)産風險管理服務，保險公司都可以通過其擴展原有的保險保障服務，即由事後理賠進一(yī)步拓展爲有效的過程風險管理。而對于項目管理者而言，則可以通過相應險種的投保，提高自身對于項目工(gōng)程質量與安全生(shēng)産的有效控制。
在傳統建設工(gōng)程項目管理中(zhōng)，各類管理活動大(dà)都因建設環節、内容、主體(tǐ)不同，呈現出現階段獨立、缺乏聯系、無法統籌管理與合理利用資(zī)源等管理缺陷問題。相較于成熟的建設工(gōng)程項目管理，這種管理模式特點顯然是脫節的，未來的項目管理發展方向必然是向着具有統籌性、集成化、全過程管理特點的管理模式發展。這一(yī)點，從國家近年來不斷推進的工(gōng)程總承包、全過程工(gōng)程咨詢、idi保險、安責險等項目管理模式與風險管理方式也能得到印證。
二、簡述工(gōng)程項目管理的核心任務及其全過程包含那些建設程序
★項目管理核心任務是項目的目标控制。
★項目決策期管理主要任務：确定項目的定義。實施期任務是通過管理使項目的目标得以實現。
★業主方項目生(shēng)産過程的總集成者、總組織者，業主方的項目管理是管理的核心。
★按工(gōng)作性質和組織特征，項目管理分(fēn)：業主方；設計方；施工(gōng)方；供貨方；建設項目總承包方的項目管理。
★業主方：投資(zī)方、開(kāi)發方和由咨詢公司提供的代表業主方利益的。施工(gōng)方：施工(gōng)總承包方和分(fēn)包方的，供貨方：材料和設備供應方。建設項目總承包：設計和施工(gōng)任務綜合承包，設計、采購和施工(gōng)任務綜合承包(epc承包）。
★業主方項目管理的目标：投資(zī)(總投資(zī))、進度(動用或交付的時間)和質量。
★全壽命周期包括決策、實施、使用階段。
★安全管理是項目管理中(zhōng)的最重要的任務，投資(zī)控制、進度控制、質量控制和合同管理物(wù)質利益。
★設計方管理目标：設計的成本目标、設計的進度目标和設計的質量目标，以及項目的投資(zī)目标。
★施工(gōng)方管理目标：施工(gōng)的成本目标、施工(gōng)的進度目标、施工(gōng)的質量目标。
★總承包管理目标：項目的總投資(zī)目标和總承包方的成本目标、項目的進度目标和項目的質量目标。
★推行監理制度目的：确保工(gōng)程建設質量；提高建設水平；充分(fēn)發揮投資(zī)效益。
★監理依據：國家批準的工(gōng)程項目建設文件、有關工(gōng)程建設的法律、法規和工(gōng)程建設監理合同及其他工(gōng)程建設合同。
★必須實行監理：國家重點建設工(gōng)程；大(dà)中(zhōng)型公用事業工(gōng)程；成片開(kāi)發建設的住宅小(xiǎo)區工(gōng)程；利用外(wài)國政府或者國際組織貸款、援助資(zī)金；其他工(gōng)程。
★我(wǒ)國的建設工(gōng)程監理屬于國際上業主方項目管理的範疇。
★建設監理：高智能有償技術服務，國際上歸爲工(gōng)程咨詢(工(gōng)程顧問)服務。
★監理内容：控制建設的投資(zī)、建設工(gōng)期、工(gōng)程質量；進行合同管理，協調有關單位
★組織研究系統的組織結構模式、組織分(fēn)工(gōng)、工(gōng)作流程組織。
★組織結構模式：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。
★職能：傳統的，每一(yī)個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門隻有一(yī)個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大(dà)的組織系統。
★組織結構模式反映各子系統間或各元素(各工(gōng)作部門)間的指令關系。組織分(fēn)工(gōng)反映各子系統或各元素分(fēn)工(gōng)。組織結構模式和組織分(fēn)工(gōng)都是相對靜态的組織關系。
★工(gōng)作流程組織反映各項工(gōng)作間邏輯關系，動态關系。包括管理工(gōng)作、信息處理流程、設計工(gōng)作、物(wù)資(zī)采購、施工(gōng)流程。
★項目管理的組織是項目管理的目标能否實現的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。
★控制目标措施：組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施，組織措施最重要。
★項目結構圖(project diagram)或wbs：通過樹(shù)狀圖對項目的結構逐層分(fēn)解，反映組成該項目的所有工(gōng)作任務，表達項目總體(tǐ)的結構框架。
★項目組織結構圖(obs圖)：反映各子系統間和各元素(如各工(gōng)作部門)間組織關系，反映的是各工(gōng)作單位、各工(gōng)作部門和各工(gōng)作人員(yuán)之間的組織關系。
★業主方、設計方、施工(gōng)方、供貨方和工(gōng)程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。
★項目組織結構圖應反映項目經理和費(fèi)用(投資(zī)或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協調等主管工(gōng)作部門或主管人員(yuán)之間的組織關系。
★合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關系。
★兩個單位間有合同關系，在合同結構圖中(zhōng)用雙向箭杆聯系。有管理指令關系，則用單向箭杆聯系。
★建設項目管理規劃：綱領性文件，總體(tǐ)上和宏觀上分(fēn)析和描述：爲什麽；做什麽；怎樣；誰；什麽時候；總投資(zī)；總進度。
★建設工(gōng)程項目管理規劃：整個實施階段，業主方項目管理。可以委托建設項目總承包方編制。
★項目管理規劃内容：概述；目标分(fēn)析和論證；組織；采購和合同；投資(zī)；進度；質量；安全、健康與環境；信息；技術路線和關鍵技術的分(fēn)析；設計；施工(gōng)；風險管理的策略。
★國際上業主方項目管理方式：自行；委托；共同。
★設計任務委托模式：設計總負責單位；平行委托多個設計單位。
★施工(gōng)任務委托模式：施工(gōng)聯合體(tǐ)或施工(gōng)合作體(tǐ)爲施工(gōng)總包單位；總包管理單位；平行委托多個施工(gōng)單位。
★業主方綜合委托模式可稱爲建設工(gōng)程項目總承包(項目總承包)或工(gōng)程總承包。
★工(gōng)程總承包企業對質量、工(gōng)期、造價負責。工(gōng)程總承包企業可将部分(fēn)工(gōng)作發包給具有相應資(zī)質的分(fēn)包企業；分(fēn)包企業對總承包企業負責
★總承包方式：設計施工(gōng)總承包(dbuild)、設計采購施工(gōng)(epc)總承包。
★國際上業主方物(wù)資(zī)采購模式：自行采購；與承包商(shāng)約定某些物(wù)資(zī)的指定供貨商(shāng)；承包商(shāng)采購。
★項目目标的動态控制是項目管理最基本的方法。
★目标動态控制糾偏措施：組織措施；管理措施；經濟措施；技術措施。
★進度糾偏的措施：組織措施(調整項目組織結構、任務分(fēn)工(gōng)、管理職能分(fēn)工(gōng)、工(gōng)作流程、班子人員(yuán))；管理措施(管理的原因，并采取相應的措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工(gōng)管理和強化合同管理)；經濟措施(及時解決工(gōng)程款支付和落實加快工(gōng)程進度所需的資(zī)金)；技術措施(改進施工(gōng)方法和改變施工(gōng)機具)。
★施工(gōng)中(zhōng)投資(zī)計劃值和實際值比較：合同價與概算；合同價與預算；工(gōng)程款支付與概算；工(gōng)程款支付與預算；工(gōng)程款支付與合同價；工(gōng)程決算與概算、預算和合同價。
★投資(zī)控制糾偏措施：組織措施(調整組織結構、任務分(fēn)工(gōng)、管理職能分(fēn)工(gōng)、工(gōng)作流程、班子人員(yuán))；管理措施(限額設計，調整投資(zī)控制方法和手段，價值工(gōng)程)；經濟措施(制定節約投資(zī)獎勵措施)；技術措施(調整或修改設計，優化施工(gōng)方法)。
★大(dà)、中(zhōng)型工(gōng)程項目施工(gōng)的項目經理必須由取得建造師注冊證書(shū)的人員(yuán)擔任
★國際上項目經理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人(領導人)，并不一(yī)定是一(yī)個企業法定代表人在工(gōng)程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工(gōng)作，主要任務是項目目标的控制；不是技術崗位，是管理崗位；組織系統中(zhōng)的管理者。
★項目經理管理權力：組織項目管理班子；受托簽署有關合同；指揮項目生(shēng)産經營活動，調配并管理工(gōng)程生(shēng)産要素；選擇作業隊伍；經濟分(fēn)配；其他管理權力
★項目施工(gōng)建立以項目經理爲首的生(shēng)産經營管理系統，實行項目經理負責制。項目經理在施工(gōng)中(zhōng)處于中(zhōng)心地位，對施工(gōng)負有全面管理的責任。
★人力資(zī)源管理工(gōng)作步驟：編制人力資(zī)源規劃；招聘；解聘；甄選；員(yuán)工(gōng)的定向；員(yuán)工(gōng)的培訓；形成能幹的員(yuán)工(gōng)；員(yuán)工(gōng)的績效考評；員(yuán)工(gōng)的業務提高和發展。
★人力資(zī)源管理任務：編制組織和人力資(zī)源規劃；組織項目管理班子人員(yuán)的獲取；管理項目管理班子的成員(yuán)；團隊建設矩陣式組織結構：項目管理班子成員(yuán)要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。
★國際上，項目總承包模式：獨立地；設計單位和施工(gōng)單位組成聯合體(tǐ)或合作體(tǐ)，項目結束後聯合體(tǐ)或合作體(tǐ)解散；施工(gōng)單位承接；設計單位承接。
★項目建設綱要或設計綱要内容：項目定義；設計原則和設計要求；項目實施技術大(dà)綱和技術要求；材料和設施的技術要求。
●國際上民用建築項目工(gōng)程總承包的招标多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述。
●需要旁站監理的關鍵部位、關鍵工(gōng)序進行施工(gōng)前24小(xiǎo)時，書(shū)面通知(zhī)監理
●項目策劃旨在爲項目建設的決策和實施增值。增值反映在：人類生(shēng)活和工(gōng)作的環境保護；建築環境；項目的使用功能和建設質量；建設成本和經營成本；社會效益和經濟效益；建設周期；建設過程組織和協調。
★項目策劃的過程是專家知(zhī)識及信息的組織和集成
★工(gōng)程項目策劃是開(kāi)放(fàng)性的工(gōng)作過程，需整合多方面專家的知(zhī)識：組織知(zhī)識；管理；經濟；技術；設計經驗；施工(gōng)；項目管理經驗；項目策劃經驗。
●項目決策階段策劃内容：建設環境和條件的調查與分(fēn)析；項目目标論證與項目定義；項目結構分(fēn)析；與決策有關組織、管理和經濟方面的論證與策劃；與決策有關的技術方面論證與策劃；決策風險分(fēn)析。
●項目實施階段策劃的主要任務：定義如何組織開(kāi)發或建設。
★風險：可能出現的影響項目目标實現的不确定因素。
★風險量：不确定的損失程度和損失發生(shēng)的概率。
★事件處于風險區a，應采取措施，降低其概率，使移至b區；或采取措施降低其損失量，使移至c區。風險區b和c的事件應采取措施，使移至d區。
●項目的風險類型：組織風險；經濟與管理；工(gōng)程環境；技術風險
★組織風險：設計人員(yuán)和工(gōng)程監理工(gōng)程師的能力；承包商(shāng)管理人員(yuán)和一(yī)般技工(gōng)的能力；機械操作人員(yuán)的能力和經驗；損失控制和安全管理人員(yuán)的資(zī)曆和能力。
★經濟與管理風險：工(gōng)程資(zī)金供應條件；合同風險；現場與公用防火(huǒ)設施的可用性及其數量；事故防範措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃。
★工(gōng)程環境風險：自然災害；岩土地質條件和水文地質條件；氣象條件；引起火(huǒ)災和爆炸的因素。
★技術風險：工(gōng)程設計文件；工(gōng)程施工(gōng)方案；工(gōng)程物(wù)資(zī)；工(gōng)程機械。
●風險管理工(gōng)作流程：風險辨識(分(fēn)析存在哪些風險)；風險分(fēn)析(對各種風險衡量其風險量)；風險控制(制定風險管理方案，采取措施降低風險量)；風險轉移(對難以控制的風險進行投保)；風險監控。
★施工(gōng)成本管理：保證工(gōng)期、質量滿足要求，用組織、經濟、技術、合同措施把成本控制在計劃内，尋求最大(dà)程度成本節約
★施工(gōng)成本管理的任務：預測、計劃、控制、成本核算、成本分(fēn)析和成本考核。
★施工(gōng)項目成本預測是施工(gōng)項目成本決策與計劃的依據。
★施工(gōng)成本計劃：以貨币形式的生(shēng)産費(fèi)用、成本水平、成本降低率、爲降低成本所采取的主要措施和規劃的書(shū)面方案。
★施工(gōng)項目成本控制從投标階段開(kāi)始到竣工(gōng)驗收，企業全面成本管理的重要環節。
★施工(gōng)成本控制：事先控制、事中(zhōng)控制(過程控制)、事後控制。
★成本分(fēn)析方法：比較法、因素分(fēn)析法、差額計算法、比率法。
★組織措施：實行項目經理責任制，落實施工(gōng)成本管理的組織機構和人員(yuán)，明确各級施工(gōng)成本管理人員(yuán)的任務和職能分(fēn)工(gōng)、權利和責任，編制本階段施工(gōng)成本控制工(gōng)作計劃和詳細的工(gōng)作流程圖。
★運用技術糾偏措施關鍵：能提出多個不同的技術方案；對不同的技術方案進行技術經濟分(fēn)析。
★經濟措施：編制資(zī)金使用計劃，确定、分(fēn)解施工(gōng)成本管理目标；風險分(fēn)析。
★合同措施：參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中(zhōng)的索賠問題、防止和處理好與業主和分(fēn)包商(shāng)之間的索賠；分(fēn)析不同合同之間的相互聯系和影響，每一(yī)個合同作總體(tǐ)和具體(tǐ)分(fēn)析。
★施工(gōng)成本計劃編制依據：合同報價書(shū)、施工(gōng)預算；施工(gōng)組織設計或施工(gōng)方案；人、料、機市場價格；公司頒布的材料指導價格、公司内部機械台班價格、勞動力内部挂牌價格；周轉設備内部租賃價格、攤銷損耗标準；己簽訂的工(gōng)程合同、分(fēn)包合同(或估價書(shū))；結構件外(wài)加工(gōng)計劃和合同；有關财務成本核算制度和财務曆史資(zī)料；其他相關資(zī)料。
★編制按時間進度的施工(gōng)成本計劃，可利用控制項目進度的網絡圖進一(yī)步擴充。編制網絡計劃時，應充分(fēn)考慮進度控制對項目劃分(fēn)要求，考慮确定施工(gōng)成本支出計劃對項目劃分(fēn)的要求。
★工(gōng)程量清單漏項或設計變更引起的新的工(gōng)程量清單項目，綜合單價由承包人提出，經發包人确認。
★工(gōng)程量清單的工(gōng)程數量有誤或設計變更引起工(gōng)程量增減，屬合同約定幅度以内的，執行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外(wài)的，其增加部分(fēn)的工(gōng)程量或減少後剩餘部分(fēn)的工(gōng)程量的綜合單價由承包人提出，發包人确認。
★工(gōng)程變更價款确定方法：合同中(zhōng)已有适用于變更工(gōng)程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；隻有類似的，參照類似價格；沒有适用或類似，承包人提出适當的變更價格，工(gōng)程師确認。
★采用合同中(zhōng)工(gōng)程量清單單價或價格的情況：直接套用、間接套用、部分(fēn)套用
★協商(shāng)單價和價格是基于合同中(zhōng)沒有(适用或類似)或有但不合适的情況而采取
●fidic條件下(xià)工(gōng)程變更的估價：工(gōng)程師商(shāng)定或确定合同價格。用新的費(fèi)率或價格：工(gōng)程量的變動大(dà)于10％；工(gōng)程量的變化與該項工(gōng)作規定的費(fèi)率的乘積超過了中(zhōng)标的合同金額的0.01％；工(gōng)程量變化直接造成該項工(gōng)作單位成本的變動超過1％；這項工(gōng)作不是合同中(zhōng)規定的固定費(fèi)率項目。
★索賠費(fèi)用按國際慣例，建安工(gōng)程直接費(fèi)包括人工(gōng)費(fèi)、材料費(fèi)和機械使用費(fèi)；間接費(fèi)包括現場管理費(fèi)、保險費(fèi)、利息等。
★人工(gōng)費(fèi)：施工(gōng)人員(yuán)的基本工(gōng)資(zī)、工(gōng)資(zī)性質的津貼、加班費(fèi)、獎金、法定的安全福利。索賠費(fèi)用中(zhōng)的人工(gōng)費(fèi)：完成合同之外(wài)的額外(wài)工(gōng)作所花費(fèi)的人工(gōng)費(fèi)用；非承包商(shāng)責任的工(gōng)效降低所增加的人工(gōng)費(fèi)用；超過法定工(gōng)作時間加班勞動；法定人工(gōng)費(fèi)增長及非承包商(shāng)責任工(gōng)程延期導緻的人員(yuán)窩工(gōng)費(fèi)和工(gōng)資(zī)上漲費(fèi)。
三、項目管理都包括哪些内容？
1、項目啓動：項目啓動包括發起項目、命名項目、定義項目的廣泛計劃，同時也會根據項目的限制、風險、參與情況來确定目标。此外(wài)，也會根據項目可進行研究結果，以确定其可行性。
2、項目策劃：在策劃階段需要制定一(yī)個全面的并且可以指導團隊貫穿項目執行和終止等各個階段的操作路線圖，還要在關鍵的節點設定截止日期。此外(wài)，還要做好資(zī)源的分(fēn)配。
3、項目執行：項目策劃将在此階段進行實施，此時，項目團隊将對可交付成果負責，以确保項目可以完成最初設定目标。
4、項目監測和控制：項目的監測和控制與項目執行會同時發生(shēng)。 根據計劃，項目經理的職責是監督運營并确保一(yī)切都朝着正确的方向發展。
5、項目收尾：項目管理的最後階段并不是簡單寫一(yī)份報告或者給一(yī)份數據那麽簡單，項目經理必須記錄所有可交付的成果，并将項目移交給負責監督其運營的客戶或其他團隊。
擴展資(zī)料：
項目管理注意事項：
在一(yī)個中(zhōng)大(dà)型項目中(zhōng)，項目例會很有必要，多方可以及時同步信息，暴露問題。項目例會的頻(pín)率，可以根據項目周期、幹系人多少，靈活調整。如果項目到達一(yī)個裏程碑，很有必要在項目例會上向大(dà)家宣告已經拿下(xià)的戰果，鼓舞士氣。
遇到變更，首先考慮必要性。如果影響到主流程，不改不行，果斷同步給相關開(kāi)發，說明變更原因，評估變更額外(wài)增加的開(kāi)發量以及對項目進度的影響。如果是體(tǐ)驗上的優化，考慮移入叠代需求。對于産品經理來說，完成比完美更重要。
