一(yī)、如何讓本土品牌走向全球化
1、在國際化戰略中(zhōng)，品牌的國際化是國内企業繞不過去(qù)的門檻兒。在日益全球化的今天，“made in china”應該不僅僅是價格低廉和質量粗糙的代名詞，也不應該是低成本勞動力聚集的“血汗工(gōng)廠”的象征。國際化品牌是什麽呢？現實一(yī)點說，對于中(zhōng)國國内企業，無非就是尋找一(yī)個在國際市場上增加自身産品價值的形象，産品還是那個産品，換個品牌就極有可能使價值翻番。
2、實際上我(wǒ)們正在被各種各樣的國際化品牌包圍着，它們代表着統一(yī)的品質、全球化的服務和不斷的技術創新。某種意義上講，品牌就是對商(shāng)品價值的一(yī)種承諾。在國内企業日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業正在摸索嘗試，希望能夠找到一(yī)個對自己企業來說更爲有效的路徑。
3、品牌國際化的三種路徑 ：
繼收購德國白(bái)電(diàn)品牌施耐德(schneider)之後，tcl集團又(yòu)間接收購了美國govedio公司。tcl計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，将會用govedio的品牌來銷售。加上tcl自有品牌和最近并購的樂華品牌，tcl旗下(xià)已經擁有tcl、樂華、施耐德和govedio四個品牌。tcl的品牌戰略非常明确，即在國内和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費(fèi)者結構層次積極開(kāi)展多品牌市場戰略。
“施耐德”是德國一(yī)個曆史悠久且很有實力的品牌，适逢該公司因财務問題而需要清盤，tcl便抓住機會收購其資(zī)産及品牌。tcl在越南(nán)以“tcl”品牌生(shēng)産和銷售，而在德國則沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個品牌還可以将tcl帶進歐洲的通信、信息等領域，這比他們重新在那裏推廣自己的品牌顯然要快捷許多。
當tcl選擇在國際市場上收購當地品牌進行運作的時候，海爾則選擇了另外(wài)一(yī)種品牌戰略，在全球各地推出“海爾”（haier）這一(yī)統一(yī)的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣诠釋其國際化品牌戰略：“收購一(yī)個世界名牌或者一(yī)個區域性名牌，對海爾來說會節省一(yī)點力氣，但是最終導緻的結果是什麽？那就是海爾所支付的收購費(fèi)用中(zhōng)基本上都是無形資(zī)産，很少是有形的，最後，海爾還是在做别人的品牌，根本無法樹(shù)立自己的品牌。”在海爾未來的版圖中(zhōng)，将在全球各地推出“海爾”這一(yī)統一(yī)的自有品牌，并在此基礎上構建強大(dà)的海爾全球帝國。
對于在海外(wài)建立生(shēng)産基地，尤其是在美國等發達國家投資(zī)建廠，多數人想到的是風險，但張瑞敏有着不同的見解。他認爲，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中(zhōng)的風險，“是在尋求發展機會當中(zhōng)的風險，繞過這個風險，可以成功，可以獲得新的經驗，使我(wǒ)們不斷地成長，好像是經過一(yī)次涅磐。但是不到美國設廠的風險則是必死無疑的風險，就是你不可能走出去(qù)，永遠不可能長大(dà)”。
有人說基于成本因素考慮，美國人都到中(zhōng)國設廠，海爾憑什麽要到美國去(qù)呢？張瑞敏認爲，海爾走出去(qù)的目的，同那些跨國公司“走進來”的目的一(yī)樣，都是爲了創世界名牌。不同的是，跨國公司到中(zhōng)國的目的是從全球戰略布局的角度，完善其全球品牌體(tǐ)系。海爾到美國設廠是爲了開(kāi)創自己的品牌體(tǐ)系。張瑞敏認爲，如果不在海外(wài)樹(shù)立自己的品牌，海爾最終隻能停留在替國外(wài)品牌做oem的階段，替國外(wài)品牌打工(gōng)，隻能維持生(shēng)存。樹(shù)立國際化品牌到底要什麽？要的就是在國際上的影響力。因此，相對于跨國公司而言，海爾海外(wài)創牌的路注定要面對更多的坎坷。
格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和tcl不同的戰略，“不強求在海外(wài)市場做galanz牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好诠釋。這種模式與台灣的制造型企業如出一(yī)轍——以oem形式賺取制造利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電(diàn)生(shēng)産制造中(zhōng)心，給國際知(zhī)名品牌做oem，正是這一(yī)定位的體(tǐ)現。格蘭仕的這種戰略裏面還有一(yī)個應對反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷吃過這種虧，當格蘭仕自有品牌在當地的市場占有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果隻能眼睜睜地放(fàng)棄花了四五年心血打下(xià)的江山。爲此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外(wài)的占有率，通過oem的方式，以提高産品的占有率來曲線占領市場。格蘭仕優勢主要集中(zhōng)在制造成本上，但成本優勢不能給它帶來可持續發展的後續動力。今後幾年格蘭仕的國際化的品牌戰略則是自營品牌與oem貼牌相配合，利用國際知(zhī)名企業的品牌、銷售及服務網絡等資(zī)源，把自己的産品成功地打入國際市場。這樣，格蘭仕不僅可以巧妙地避開(kāi)市場開(kāi)拓、固定資(zī)産投資(zī)等風險，赢得一(yī)定的利潤空間，而且能實現全球市場的低成本擴張。
4、國際化品牌的終極實現
對于國内的企業來說，不論海爾，還是tcl和格蘭仕，最大(dà)的挑戰還是如何在一(yī)個強敵環伺的陌生(shēng)市場環境中(zhōng)，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的曆史也不過十幾年，向海外(wài)發展也是近幾年的事情，與ge、惠爾浦、西門子等百年老店(diàn)相比，顯然很難向海外(wài)的消費(fèi)者訴說自己的品牌價值。這樣的難題，其實豐田、索尼和三星等日韓企業也都經曆過，最終它們還是在全球範圍内建立了強勢品牌地位。
從跨國公司國際化的發展趨勢來看，建立統一(yī)的全球化品牌是sony、西門子、松下(xià)等企業的品牌路徑。相對而言，快速消費(fèi)品和日化用品适合采用“多品牌”策略，一(yī)個根本原因是這些産品類别本身生(shēng)命周期很短。而對于家用電(diàn)器等耐用消費(fèi)品來說，産品生(shēng)命周期很長，更适合單一(yī)品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電(diàn)業品牌應用實踐來看，跨國公司很少采用“多品牌”策略。例如lg、sanyo、sharp的冰箱、空調、傳真機、洗衣機、彩電(diàn)等都使用統一(yī)的品牌。同時，消費(fèi)者對洗衣機、彩電(diàn)、音響等家用電(diàn)器品牌産生(shēng)信賴感，都可以歸結到一(yī)個共同點，即對基于這一(yī)共同品牌在技術、品質上的認可。也就是說，一(yī)個品牌在技術、品質等方面爲消費(fèi)者接受是最重要的。去(qù)年，世界著名的家電(diàn)品牌——艾默生(shēng)将原有的幾十個品牌砍掉了三分(fēn)之一(yī)，而松下(xià)電(diàn)器在實行了多年的雙品牌戰略之後，選擇了單一(yī)的綜合品牌panasonic。
5、品牌集中(zhōng)的原因是anasonic和national兩個品牌經常會混淆用戶的概念，讓消費(fèi)者搞不清它們跟松下(xià)的關系，大(dà)大(dà)分(fēn)散了品牌資(zī)源，不利于增強其整體(tǐ)競争力。因此，松下(xià)決定使用panasonic作爲全球海外(wài)市場統一(yī)的品牌商(shāng)标。全球家電(diàn)業的領導性企業之一(yī)伊萊克斯最近也加快了品牌集中(zhōng)的戰略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業，大(dà)約有22個品牌，但在亞洲市場隻有伊萊克斯一(yī)個品牌，不實行多品牌戰略。伊萊克斯的多品牌有其曆史的原因，20世紀30年代的歐洲市場已經很成熟了，伊萊克斯要想擴大(dà)自己的實力，就必須收購一(yī)些市場上有名氣的公司，被收購者品牌知(zhī)名度很高，有必要保留下(xià)來。現如今伊萊克斯在歐洲的品牌太多，這樣會削弱主流品牌在消費(fèi)者心中(zhōng)的地位。
從這些由多品牌戰略轉變成單一(yī)的綜合性品牌戰略例子來看，綜合性品牌有着不可阻擋的魅力：可以節省大(dà)量的廣告費(fèi)用；利于集中(zhōng)所有資(zī)源全力塑造一(yī)個大(dà)品牌；增強綜合品牌的美譽度、知(zhī)名度和聯想度，使企業顯得更專注和專業；綜合品牌下(xià)的單一(yī)産品的市場狀況會反哺其他産品的市場狀況。
惠而浦、simens等品牌進入一(yī)些新興市場的操作手法跟tcl很類似。比如simens在進入中(zhōng)國市場以後，先是收購了揚子冰箱，然後在一(yī)段時間内沿用“揚子”的品牌，當把揚子品牌路線越做越窄的時候，simens隆重推出了自己的品牌。這種多品牌策略的實質是先施行“跨國品牌本土化”，然後再逐步走向“跨國品牌全球化”。
6、目前tcl所采用的策略就應該是這樣的一(yī)個道路：短時間的“多品牌策略”隻是一(yī)個過渡，這可以讓tcl在短期内進入發達國家的市場，有“低成本運作品牌”的效應。可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費(fèi)者之間的距離(lí)等。然而，随着時間的轉移和市場開(kāi)拓的需要，爲與tcl的“跨國品牌全球化”的市場目标相一(yī)緻，tcl應該還是會采用單一(yī)的品牌。可以肯定，樂華、施耐德、govedio在未來一(yī)段将繼續存在，tcl可以利用這些品牌在不需要追加更多投入的情況下(xià)低成本地進入一(yī)些特定的市場和渠道，在短期内即可以獲取更多的利益。
格蘭仕目前在國際市場的品牌戰略則是oem策略，這跟格蘭仕自身的狀況以及格蘭仕的品牌戰略有很大(dà)關系。但可以肯定的是，這也是一(yī)種過渡性的品牌戰略，這種戰略目前也在格蘭仕發生(shēng)了細微的變化，它正從單一(yī)的oem策略逐漸走向oem和自有品牌戰略相結合的路線。
在國際化的品牌運作上，海爾代表了國内企業未來的方向——從一(yī)開(kāi)始就立足建一(yī)個全球性的品牌。提到中(zhōng)國産品，價格便宜、質量次的印象深深地印在歐美人的心中(zhōng)，跟過去(qù)的日本産品在美國的遭遇一(yī)樣。爲了使産品取得合适的價位，海爾就必須不斷改進産品質量，這樣有助于他們改進自己在海外(wài)的品牌形象。因此，海爾從一(yī)開(kāi)始就樹(shù)立品牌知(zhī)名度入手，試驗田就在歐美發達國家，建立自己的統一(yī)綜合品牌，起點很高。這其實也意味着，它在短期内很難收到回報。
國内企業目前的幾種國際化的品牌策略不管是“曲線救國”還是走“捷徑”，都與其整體(tǐ)的國際化戰略緊密相連。而一(yī)個強大(dà)的國際化品牌的樹(shù)立，背後是強大(dà)的研發、制造和市場運作能力的支撐，最終的國際化品牌來自真正具有國際競争力的企業。
7、品牌國際化是指:使品牌稱爲國際品牌、既:在國際上有較大(dà)影響力的品牌的努力。
8、國際品牌一(yī)般有以下(xià)三個特征：
1）品牌曆史悠久，有的在本國有着幾十年甚至上百年的曆史；
2）經常能引領業界的發展方向；
3）有支撐該品牌的專家、大(dà)師或團隊。
9、品牌國際化常用方式有兩種：
一(yī)是國内生(shēng)産，但産品銷往國外(wài)；
二是在國外(wài)也設立分(fēn)公司，實現全方位的擴張。
第二種方式是世界著名大(dà)公司最常用的。有一(yī)些著名的跨國公司，甚至自己并沒有生(shēng)産能力而轉嫁給一(yī)些當地生(shēng)産成本很低的外(wài)國公司。這樣它仍然可以享受到自己品牌的大(dà)部分(fēn)收益。象耐克公司即是如此。
但是，要想在全球範圍内營造一(yī)個品牌，困難将是巨大(dà)的。每一(yī)個競争對手，尤其是本國的競争對手都會對外(wài)來的入侵者高度敏感。此外(wài)，不同國家之間在語言、信仰、生(shēng)活和消費(fèi)習慣方面會有很大(dà)的不同，産品的特性和價格也會有很大(dà)的不同，這就增加了品牌國際化難度。
因此，品牌必須與當地具體(tǐ)情況相結合，即實行本土化。建立一(yī)個品牌如果 不考慮當地消費(fèi)者的消費(fèi)行爲 特征，可能産生(shēng)負面的影響。諾基亞在這方面就做得較好，它的産品總是不斷變化以适應中(zhōng)國消費(fèi)者的需求。在跨國公司的經營策略中(zhōng)，産品生(shēng)産以及營銷的本土化是一(yī)個特點。利用著名品牌的暈輪效應，在海外(wài)子公司生(shēng)産同類的産品，利用當地的廉價勞動力資(zī)源，使得成本大(dà)大(dà)降低，産品競争力将得到進一(yī)步的加強。
10、品牌不是一(yī)下(xià)就能打造出來的，需要有紮實的品牌架構和平台。隻要不怕失敗，堅持走自主品牌之路，相信中(zhōng)國很快就會有世界級的自主品牌出現。
作者陳一(yī)枬爲威漢環球營銷機構的創辦人，現任大(dà)賀中(zhōng)國傳媒股份有限公司董事。生(shēng)于香港，畢業于美國威斯康辛大(dà)學，擁有20多年的廣告經驗，是精信中(zhōng)國的開(kāi)拓者，美國艾菲獎評委，中(zhōng)國廣告協會公司委員(yuán)會副主任、香港廣告商(shāng)會主席。
